La pianificazione del personale nella sanità pubblica

Citando cifre del 2012:

Totale Ospedali (posti letto) 1163 (214’548)
ospedali pubblici (posti letto) 542 (65’524)
ospedali privati accreditati (posti letto) 621 (149’024)
ASL 145
spesa sanitaria €113 miliardi

La tendenza della sanità pubblica sembra essere quella di eliminare i piccoli ospedali concentrando le spese sulle grandi strutture dove lavorano 1’000-2’000 operatori.

 In un contesto del genere uno si aspetterebbe una grande diffusione di strumenti per la pianificazione e il controllo del personale, ma rimarrebbe deluso.

Nulla di tutto questo: pochissimi sono gli ospedali pubblici che utilizzano strumenti di workforce management.

Da un lato il management non vede la necessità del problema. In fondo tutti i mesi i turni vengono pur compilati da medici e capi-sala: perchè spendere per una cosa che si ha già ?

Dall’altra i sindacati nutrono sempre grande sospetto tutte i sistemi che prometto  “efficienza”: non sarà un mezzo per rendere più gravoso il lavoro degli iscritti ?

Entrambe le parti sbagliano per ignoranza.

Uno strumento di pianificazione - infatti - offre vantaggi sia ai manager che agli operatori.

Elenchiamo i vantaggi:

Efficacia: si ottiene una pianificazione corretta e oggettiva

Economia: si risparmiano migliaia di ore di lavoro dedicate all’attività di pianificazione e si ottimizza l’impiego della forza lavoro

Uniformità di gestione: si ottiene una modalità di gestione dei turni unica, controllata e oggettiva

Trasparenza: si perviene all’uso di regole oggettive e note, eliminando i motivi di attrito fra il personale

Controllo: informazioni puntuali e tempestive permettono il confronto fra consuntivo e pianificato alla ricerca di eventuali criticità

 Il fabbisogno

Il fabbisogno di personale sanitario dovrebbe essere funzione del carico di lavoro pianificato, che in molti reparti può essere programmato (p.es. Maternità, Cardiologia, etc).

Motivi di rigidità decisionale fanno si’ che le strutture pubbliche non variano il fabbisogno in base alle reali esigenze.

Il fabbisogno settimanale (LUN-DOM) rimane invariato nel corso dell’anno, tranne in 2 periodi: feste natalizie e ferie estive.

Durante il natale e l’estate va necessariamente ridotto il fabbisogno di personale non perchè il carico di lavoro sia minore, ma perchè è necessario garantire le ferie richieste dal personale.

Del pari, il fabbisogno settimanale di regola è costante nei giorni feriali e viene ridotto nel weekend non (sempre) in base ad un minore carico di lavoro nei giorni festivi, ma perchè si assicura a tutti i dipendenti un certo numero di weekend liberi al mese.

Il fabbisogno settimanale tipico di personale infermieristico è fatto così:

turno LUN MAR MER GIO VEN SAB DOM
M 5 5 5 5 5 3 3
P 4 4 4 4 4 2 2
N 2 2 2 2 2 2 2

dove

M=mattino

P=pomeriggio

N=notte

Il fabbisogno di personale medico è più complicato perchè

  • esistono diverse specializzazioni (Doppler, UTIC, Ergometria, etc) che solo un numero limitato di medici (sul totale) possiede
  • non tutti i medici sono disponibili tutti i giorni della settimana (molti lavorano in clicniche private)
  • sono frequenti le assenze dovute a formazione e convegni

La pianificazione

Un tempo il personale infermieristico lavorava secondo la turnazione classica MPNRR (a volte scritta come MPNSR “mattino-pomeriggio-notte-smonto-riposo”).

Una turnazione rigida come questa si replica in pochi minuti utilizzando la funzione copia/incolla di Excel.

Ma questo accadeva una volta.

Oggi è tutto molto più complicato.

Gli infermieri a tempo pieno sono una (piccola) parte del reparto. Abbondano contratti con differente grado di impiego e differente articolazione dell’orario: part-time orizzontali, part-time verticali, trimestrali a X ore, interinali, etc.

Abbondano anche limitazioni particolari: no servizio notturno, legge 104 normale e doppia, allattamento, etc

Con un turno (rostering) divenuto un complicato gioco a incastri, le caposala dedicano anche l’80% del loro tempo alla sua preparazione e manutenzione, con un costo aziendale decisamente alto e poca soddisfazione del personale.

L’assenza improvvisa di uno o più operatori diventa un problema serio. Preparare una turnazione mensile significa mettere insieme un complesso orologio fatto di N parti impiegando diversi giorni. Sopperire a un’assenza improvvisa significa dover ricostruire (gran) parte dello stesso orologio senza fare uso di alcuni pezzi importanti...e il tutto subito e con la massima urgenza !

In molti casi le caposale ignorano di avere una dotazione di personale assolutamente insufficiente a coprire il fabbisogno minimo imposto dai criteri di qualità e si disperano perchè non riescono a quadrare il cerchio.

Si cita spesso il racconto buffo del contadino che va alla fiera con 2 soldi e vuole comprare 1 soldo di corda, 1 soldo di chiodi e 1 soldo di semi: per quanto il contadino provi numerose combinazioni di acquisto, scopre con stupore e disappunto che manca sempre un soldo.

Questo accade spesso nei reparti ospedalieri: le caposala non sono formate per effettuare i controlli minimi di rispondenza fra quanto è richiesto (ore minime di assistenza per posto letto imposte dalla direzione) e quanto è dispobile (il numero di ore totali del personale in dotazione).

La direzione (per furbizia o ignoranza) lascia cinicamente la patata bollente alla caposala...

Con un sistema informatico di pianificazione queste carenze verrebbero automaticamente evidenziate, quindi meglio NON avere un sistema informatico!

Un venditore della nostra azienda - alcuni anni fa - chiamò un ospedale italiano a latitudine 40°N e spiegò al responsabile i vantaggi di un sistema di pianificazione del personale.

Responsabile: “Noi non abbiamo alcun problema di pianificazione”

Venditore: “Complimenti! Un vero centro di eccellenza! Quale metodo utilizzate per eliminare i problemi di pianificazione?”

Responsabile: “Ogni mattina nei reparti ci contiamo e in base al numero degli infermieri presenti stabiliamo cosa fare”

Questo - temo - è l’idea di “pianificazione” in parecchi ospedali.

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